Het succes van een restaurant wordt uiteindelijk afgemeten aan de financiën. En de omzet is niet alles. Alleen wie de sleutelfiguren kent, ze in zicht heeft en toch denkt dat het mogelijk is om iets over het hoofd te zien, is aan de veilige kant. Tips voor een heldere kijk op de jaarrekening:
Financiële- check uit gewoonte
’s Avonds een zakje chips pakken, ’s ochtends een sigaret roken bij de koffie, in stressvolle situaties uw kin krabben: hele typische gewoontes die echter moeilijk weg te werken zijn, de wil alleen is niet genoeg. Wat heeft dit te maken met gastronomische financiële planning? Dit moet ook een gewoonte worden. Als de dagelijkse blik op de sleutelfiguren onderdeel is geworden van de lijst met genoemde ondeugden, dan heeft u praktisch gewonnen. Dit kan tijd, moeite en energie kosten, vooral in het begin, maar het loont de moeite. Ten laatste wanneer het belastingkantoor contact met ons opneemt en vraagt om een snelle betaling van de bijkomende of achterstallige bedragen.
Dit betekent natuurlijk dat het werk nog niet gedaan is met het afscheid van de laatste gast en het sluiten van de kassa – het dagelijkse verslag moet nog komen. Daar horen in ieder geval de volgende kengetallen bij: Dagelijkse omzet, aantal gasten per uur, meest en minst verkochte dranken en etenswaren, dranken en etenswaren die helemaal niet verkocht worden, gemiddeld aantal bonnen. Andere relevante cijfers hebben betrekking op de kosten van de verkoop en de hoeveelheid weggegooide restanten, alsmede op de inzet van personeel.
De inspanning wordt echter snel gereduceerd als de keuken het gebruik van goederen en afgevoerde levensmiddelen (in het zogenaamde krimpboek) in de loop van de dag al documenteert en als de personeelsuitgaven door het team zelf worden geregistreerd – wat tegenwoordig bijna de regel is. Overigens worden handmatige berekeningen van waarden op dit punt niet aanbevolen, ze zijn te foutgevoelig. Er zijn veel Excel-sjablonen voor dit doel. Ze zijn echter ook geen optimale oplossing, meer daarover later. Niet kwantificeerbaar, maar desondanks nuttig zijn de notities uit de vrije hand in een paar trefwoorden. Zo kan bijvoorbeeld het algemene stressniveau van het personeel in de keuken en de service worden beoordeeld (subjectief is beter dan helemaal niet), maar ook expliciete opmerkingen van gasten (bijv. lof of ontevredenheid) kunnen hier worden gedocumenteerd. Om het overzicht op lange termijn te behouden, moeten ook met grotere tussenpozen samenvattende rapporten worden opgesteld: maandelijks, wekelijks, op kwartaalbasis.
Break-Even op dagelijkse basis
Uiteraard zijn deze rapporten niet voldoende voor prestatiecontrole en een toekomstgerichte financiële planning. Pas als de kosten zijn inbegrepen kan worden bepaald wat er aan het eind van de dag overblijft. Personeelskosten kunnen dagelijks worden geregistreerd, maar net als bijvoorbeeld de huur, worden deze slechts maandelijks opgebouwd. De inkoop vindt plaats met verschillende tussenpozen en in verschillende delen, afhankelijk van de vraag en het seizoen. Aangezien het merendeel van de kosten niet op dagelijkse basis wordt gemaakt, moet een wiskundige omweg worden gemaakt. De kosten van een maand worden gedeeld door het aantal openingsdagen. Het in aanmerking nemen van verschillende openingstijden zou niet al te moeilijk moeten zijn om te berekenen en wordt ook meegenomen. Het resultaat vertegenwoordigt de dagelijkse omzet die nodig is om de kosten (van de laatste maand!) te dekken.
Deze overweging van de dagelijkse break-even is zeer aan te bevelen – maar uiteindelijk slechts rudimentair. De freestyle bestaat uit het updaten van de berekening van de break-even op basis van het dagrapport. Enerzijds omdat de onvoldoende omzet van de ene dag in de volgende dagen moet worden gecompenseerd, waardoor de vereiste dagelijkse omzet van de volgende dagen toeneemt. Aan de andere kant nemen de variabele kosten echter in individuele verhoudingen af met de verkoop: zo dalen de kosten van verkochte goederen meestal relatief lineair met de verkoop, terwijl een niet noodzakelijke servicemedewerker pas na enkele uren werk naar huis wordt gestuurd. En de kok kan helemaal niet weg, misschien wil iemand toch nog iets eten. Uiterlijk op dit punt zullen de meeste Excelmodellen voor gastronomische financiële planning die het internet te bieden heeft, waarschijnlijk hun grenzen bereiken.
Digitale hulpmiddelen en goed advies – een waardevolle investering
Vanwege de specifieke kenmerken van de horeca – het begint al met verschillende BTW voor tafel- en buitenhuisbestellingen – bereiken branche-onafhankelijke hulpmiddelen voor personeelsplanning, financiën en boekhouding snel hun grenzen.
Inmiddels zijn er echter een groot aantal aanbieders die zich volledig hebben gespecialiseerd in de horeca of in ieder geval oplossingen op maat bieden voor de horeca. Ze zijn niet goedkoop, maar qua nauwkeurigheid en zeggingskracht verslaan ze veruit elke beschikbare Excel-sjabloon. Het grootste voordeel is de mogelijke interfaces met kassasoftware, loonadministratie, facturatie en personeelsplanning. Kalenderspecificaties zoals stadsfeesten en zelfs weersverwachtingen kunnen in dergelijke instrumenten worden ingevoerd om nauwkeurige financiële overzichten en prognoses te maken. En dan is er nog de belastingadviseur als laatste bepalende factor tussen het restaurant en het belastingkantoor. Een goede belastingadviseur is niet alleen verantwoordelijk voor het doorgeven van papieren. Hij kent de eigenaardigheden van de horeca en weet de huidige cijfers te interpreteren. Hij geeft advies en waarschuwt wanneer er financieel gevaar dreigt. Het vinden van zo’n persoon is niet gemakkelijk en ook de kosten moeten niet worden onderschat. Uiteindelijk is men echter blij om hem te hebben.
Definitieve vuistregels: reserves, spaar- en kredietfinanciering
Hoe goed de financiële planning ook is: onverwachte knelpunten zijn nooit uit te sluiten. De vorming van reserves worden dan ook ten zeerste aanbevolen. De grootste voorzichtigheid geldt ook voor besparingen: Het terugdringen van de kosten in financiële noodsituaties is een veel voorkomende ondernemersreflex, maar het is vaak het begin van een neerwaartse spiraal. In de horeca gaan kostenbesparingen bijna altijd gepaard met een vermindering van de productkwaliteit of een verslechtering van de dienstverlening. Dit zal de omzet zeker niet verhogen. Goede relaties met leveranciers daarentegen maken flexibele betalingsmethoden mogelijk die beter bestand zijn tegen tijdelijke verliezen.
En dan zijn er nog de schulden aan banken en andere geldschieters, waar met name jonge fijnproevers mee te maken hebben. Deze leningen zijn verstrekt op basis van een ondernemingsplan. Daarom moet het bedrijfsplan één keer per kwartaal worden gecontroleerd om ervoor te zorgen dat het up-to-date is en dienovereenkomstig wordt aangepast. Deze aanpassingen dienen minder om de geldschieters veilig te stellen, maar eerder om het vertrouwen te bevorderen, wat in moeilijke situaties een redder in nood kan zijn. Ten slotte helpt het ook de restaurateur zelf om belangrijke fundamentele en strategische kwesties aan te pakken die vaak op de achtergrond blijven in de stressvolle dagelijkse werkomgeving. Maar degenen die dat doen creëren meer vrijheid en veiligheid op de lange termijn.